SỰ HỖN LOẠN VÀ NHỮNG THÁCH THỨC

“Hãy yêu kẻ thù bởi họ nói cho bạn biết lầm lỗi của bạn.”

Benjamin Franklin

“Ta đã bảo các ngươi những điều đó, hầu cho các ngươi có lòng bình yên trong ta. Các ngươi sẽ có sự hoạn nạn trong thế  gian, nhưng hãy cứ vững lòng, ta đã thắng thế gian rồi.”

Giăng 16:33

3.1 Nan đề

Không một ai thích bị chỉ trích. Nỗi đau càng tồi tệ hơn khi có người nói sau lưng chúng ta. Ngày nay, lúc nào cũng vậy, luôn có nhiều vấn đề hơn là thời gian mà con người có để giải quyết sự việc trong hầu hết các tổ chức bao gồm cả doanh nghiệp, nhà thờ, gia đình .v.v. Tuy nhiên, Gióp được Cựu Ước ghi lại rằng trong các ngày của đời mình ông đã chịu nhiều nan đề hơn hầu hết mỗi chúng ta gặp phải trong hiện tại. Gióp đã làm gì? Kinh Thánh chép: “Người ấy vốn trọn vẹn và ngay thẳng” vì lẽ Gióp biết rằng Đức Chúa Trời luôn có một chương trình và mục đích cho ông cho nên ông không hề phạm tội. Trong Cựu Ước, sách Gióp viết:

“Xảy một ngày kia, khi các con trai và con gái người đương ngồi ăn và uống rượu trong nhà anh cả chúng nó, một sứ giả đến báo tin cho Gióp rằng: Bò đương cày, lừa đương ăn gần bên cạnh thì dân Xê-ba xông vào chúng nó, đoạt cướp đi và lấy lưỡi gươm giết các tôi tớ; chỉ một mình tôi thoát khỏi đặng báo tin cho ông!

Người nầy còn đương nói,  thì một người khác đến, báo rằng: lửa của Đức Chúa Trời từ trên trời  giáng xuống thiêu đốt các con chiên và tôi tớ, làm cho tiêu huỷ chúng nó đi; chỉ một mình tôi thoát khỏi đặng báo tin cho ông!

Người nầy còn đương nói, thì một kẻ khác chạy đến, báo rằng: Dân Canh-đê phân làm ba đạo, xông vào lạc đà, cướp đoạt đi, và lấy lưỡi gươm giết các tôi tớ; chỉ một mình tôi thoát khỏi đặng báo tin cho ông!

Người nầy còn đương nói, thì một kẻ khác chạy đến, báo rằng: Các con trai và con gái ông đương ăn uống tại nơi nhà anh cả của họ, kìa một ngọn gió lớn từ phía bên kia sa mạc thổi đến, làm cho bốn góc nhà rung rinh, nhà sập xuống đè chết các người trẻ tuổi; chỉ một mình tôi thoát khỏi đặng báo tin cho ông!”

Gióp 1:13-19

Tương tự như những nan đề của Gióp cách đây 4000 năm, một cuộc khủng hoảng đã xảy ra bất thình lình, giống như Tổng thống George W. Bush, người đã không biết sự hỗn loạn xảy ra vào sáng Thứ Ba ngày 11 tháng 9 năm 2001, một sự hỗn loạn chưa từng có từ  trước đến nay tại Hoa Kỳ. Khi Tổng thống Bush đang ghé thăm một trường tiểu học tại tiểu bang Florida, vị cố vấn thâm niên, Karl Rove, thông báo với ông rằng một chiếc máy bay hai động cơ đã đâm vào một toà nhà của Trung tâm Thương mại Thế giới. Hai mươi phút sau, đúng 9:05 sáng, Tham mưu trưởng của Nhà Trắng Andrew Card thông báo cùng Tổng thống Bush “một chiếc máy bay thứ hai đâm vào toà nhà còn lại của Trung tâm, nước Mỹ đang bị tấn công.” Ba mươi phút sau, trên đường quay lại sân bay, Tổng thống Bush lại nhận được tin báo một chiếc máy bay thứ ba đâm vào Lầu Năm Góc. Tổng thống Bush đã làm gì? Trong thực tế, ông đã muốn quay về Nhà Trắng, tuy nhiên, Trưởng ban Mật vụ bảo vệ Tổng thống Bush phân tích rằng tình huống này quá sức nguy hiểm đối với Tổng thống khi quay lại Thủ đô Hoa Thịnh Đốn (trích nguồn: the star-Ledger, 2001; 2004).

3.2 Chữa cháy

Chữa cháy là một nét đặc trưng của phương thức quản trị đặc biệt, tập trung vào những nổ lực giải quyết nan đề và các cuộc khủng hoảng. Lính cứu hỏa chuyên môn trong việc dập tắt lửa. Mục tiêu chính của họ là tìm đến chỗ có lửa cháy càng sớm càng tốt. Để đạt được mục tiêu này, họ phải bật còi báo động và đèn nháy, và sự trang bị của họ phải được sắp xếp gọn gàng để có thể được sử dụng ngay khi được báo.

Chữa cháy được mô tả như là một phương thức tại nơi không có thời gian để thực hiện đúng công việc ngay lần đầu tiên, nhưng luôn luôn đủ thời gian để làm lại và sửa chữa nan đề một khi khách hàng (hay công nhân) phàn nàn. Phương thức phản ứng này trong sự quản trị hiếm khi có lợi cho sự cải thiện nghiêm túc, là điều dựa vào việc suy nghĩ, dữ liệu và tổ làm việc. Kết quả là, các quyết định thường được đưa ra mà không biết trước nguyên nhân dẫn đến những sự thất bại. Chữa cháy thường tiêu tốn nguồn năng lượng và nguồn cung cấp của tổ chức, đặc biệt khi có một nan đề lớn xảy đến. Một nan đề lớn không bao giờ bắt đầu như là một nan đề to tát nhưng thường tiến triển từ những vấn đề nhỏ tích lũy lại là những vấn đề trước đó bị bỏ qua. Quản trị chữa cháy chịu trách nhiệm cho những chi phí có thể tránh được và tạm thời giải quyết những điều có tác động tiêu cực đối với tương lai của tổ chức. Thách thức thật sự đối với nhà quản trị là ngăn ngừa “những ngọn lửa” cháy lên. Điều này cũng trở thành một trách nhiệm của nhà lãnh đạo. Một phương cách để ngăn ngừa lửa là dựa vào sự kiểm tra thường xuyên, cẩn thận và sự giám sát theo truyền thống. Những giải pháp và kỹ thuật này, như đã được bàn đến trong những chương kế tiếp, liên quan đến những hành động ngay từ đầu như ra quyết định, thực hiện điều gì, cách thực hiện nó, khi nào thì thực hiện, và ai là người thực hiện nó. Độc giả cũng có thể tìm thấy một số phương pháp kỹ thuật trong một bài báo mới đây (Li và Pham, 2005).

Ví dụ, những công ty với các tiến trình sản xuất và R&D (Reseach and Development: Nghiên cứu và phát triển) phức tạp thường nghiêng về sự chữa cháy. Các nhà quản trị và các kỹ sư thường xô đẩy từ nhiệm vụ này đến nhiệm vụ khác, không hoàn thành một việc trước khi có việc khác cắt ngang. Rất nhiều các giáo đoàn Hội thánh hôm nay cũng có cùng nan đề hơn trước đây. Những nỗ lực nghiêm túc để giải quyết vấn đề biến thành miếng vá tạm thời và xấu xí. Kết quả, năng suất sản xuất gánh chịu. Quản trị trở thành một hoạt động không ngừng về việc ra quyết định nơi để định vị những người làm việc quá tải và các khủng hoảng mới chớm bị bỏ qua đi lúc đó.

Trong nhiều tình huống, nam và nữ, người giám sát lẫn công nhân, các nhà quản lý, các Mục sư và các tín hữu, chồng và vợ… thường có những phương cách khác nhau để trao đổi thông tin, mà chúng có thể là nguồn gốc của các cuộc xung đột trong một mối liên hệ. Bạn nói một đường nhưng bạn đồng nghiệp của bạn lại hiểu một nẻo. Ngay khi các vấn đề xảy ra, sự kết nối thông tin bị bẻ gãy, và môi trường vui vẻ cũng ra đi.

Truyền thông là một trong những phẩm chất quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo giỏi (xem Chương 4). Chương 7 sẽ bàn luận chi tiết về phẩm chất này. Đôi khi những nhà lãnh đạo thiếu kinh nghiệm cũng phạm phải sai lầm làm nảy sinh sự nhầm lẫn với sự truyền thông.

Dưới đây là một số cách thức có thể giúp ích cho bạn nâng cao kỹ năng truyền thông và tránh việc chữa lửa:

1.        Học lắng nghe với tất cả các giác quan của bạn. Chương 7 sẽ thảo luận nhiều hơn về kỹ năng lắng nghe. Tập trung vào những gì mà người đối diện đang nói với bạn hơn là những gì bạn muốn đáp trả. Ngôn ngữ cử chỉ, giọng nói và âm lượng cũng có thể cho bạn biết về những gì anh ta đang nói nhiều hơn là những từ ngữ được phát ra.

2.        Phát biểu lại những gì bạn đã nghe và kiểm tra xem đó có phải là những gì người ấy đang thật sự cố gắng muốn nói. Thói quen này có thể điều chỉnh cho đúng các lỗi truyền thông trước khi xung đột xảy đến. Giống như bạn, người đối thoại của bạn có quyền với cảm xúc của mình và mong muốn được bạn lắng nghe và hiểu. Bằng việc xác nhận cảm xúc của người ấy, bạn có thể làm loãng đi bất kỳ thái độ tiêu cực nào.

3.        Phải giữ tính công bằng. Tập trung vào đề tài và thoả thuận trước không công kích nhau và cũng không tìm cách phòng thủ. Một khi một người trong các bạn phòng thủ hay công kích người kia, bạn sẽ cảm thấy có thể bị tổn thương và sự truyền thông sẽ bị gián đoạn.

4.        Đừng quy trách nhiệm cho một ai. Thay vì nói: “Bạn là người gây ra nan đề,” thì hãy nói, “Chúng ta có một nan đề.” Hãy nhận biết rằng hầu hết nguồn gốc của các nan đề trong mối quan hệ đều bắt nguồn từ sự khác nhau trong tác phong và quan điểm. Hãy cho phép đối tác hay cộng sự của bạn có một cái nhìn khác. Hãy sử dụng những chiến lược lành mạnh và những cái nhìn tích cực để giải quyết bất kỳ cuộc xung đột nào với một trong ba giải pháp khả thi sau. Đó là: các bạn đồng ý rằng mình có quyền bất đồng (agree to disagree), thoả hiệp (compromise), hoặc tỏ cho đối tác của bạn một hành động yêu thương bằng việc quyết định không làm lớn chuyện.

Trong vài năm, tôi đã quan sát rất nhiều những hành vi chữa cháy trong các bối cảnh công nghiệp, giới học viện, và Hội Thánh. Chữa cháy là một trong những vấn đề nghiêm trọng nhất đối diện với nhiều nhà quản trị có vị trí cao của các tiến trình thay đổi và phức tạp trong môi trường kinh doanh cũng như đối với nhiều Mục sư và những người đứng đầu trong các tổ chức Hội thánh. Từ những gì tôi quan sát, việc chữa cháy được mô tả cách tốt nhất như là một tập hợp các triệu chứng. Nói cách khác, nó như là sự tích luỹ một số vấn đề nhỏ nhặt, không được giải quyết (hay bị bỏ qua).

Bạn là một nạn nhân của việc quản trị chữa cháy nếu bạn gặp thường xuyên ba yếu tố sau trong bộ phận kinh doanh của bạn hay trong các ban ngành Hội Thánh:

1.        Không có thời gian để giải quyết tất cả các vấn đề. Các vấn đề luôn nhiều hơn những người giải quyết nan đề–các kỹ sư, các nhà quản trị, hoặc các nhân viên giàu kiến thức, và các Mục sư–có thể xử lý một cách thích đáng.

2.        Các giải pháp không đầy đủ. Nhiều nan đề được vá víu, nhưng không được giải quyết. Đó là, các yếu tố bề mặt được giải xử lý, nhưng những nguyên nhân sâu xa bên trong lại không được thu xếp ổn thoả.

3.        Các vấn đề cứ tái diễn dồn dập. Các giải pháp không đầy đủ lại làm nảy sinh lại các vấn đề cũ hay thậm chí còn tạo ra các vấn đề mới ở đâu đó trong tổ chức.

4.        Sự cấp bách thay thế cho tầm quan trọng. Những nổ lực liên tục giải quyết vấn đề và các hoạt động được sắp xếp lâu dài, ví như phát triển những tiến trình mới, thường xuyên bị đứt quãng hoặc trì hoãn bởi cứ phải đi dập lửa.

5.        Nhiều vấn đề trở thành cuộc khủng hoảng. Các vấn đề cứ âm ỉ cho đến khi bùng lên, và thường thì ngay trước hạn định. Và sau cùng chúng đòi hỏi những nổ lực phi thường để giải quyết.

6.         Sự thực hiện đứt quảng. Có quá nhiều vấn đề được giải quyết cách không thích đáng và có quá nhiều cơ hội qua đi mà sự thực hiện chung bị đổ vỡ.

Sự sụp đổ gần đây của Mars Climate Orbiter là một ví dụ điển hình về bản chất âm ỉ của kiểu quản trị chữa cháy. Sự sụp đổ đã được truy nguyên thấy bắt nguồn từ một vấn đề truyền thông đơn giản – một nhóm kỹ sư sử dụng đơn vị đo lường mét – một nhóm khác lại dùng đơn vị của Anh – nhưng sự giải thích lại che đậy một vấn đề tiềm ẩn phức tạp hơn.

Theo báo cáo của NASA được công bố ngắn gọn trước khi xảy ra vụ việc, nhân viên của nhà thầu con ở buổi ban đầu của dự án ít hơn so với kế hoạch được vạch ra. Điều này dẫn đến sự chậm trễ, làm việc suốt ngày đêm, và những quyết định kỹ thuật nghèo nàn, mà tất cả những điều này đòi hỏi công việc bổ sung về sau. Nhóm nhân viên kỹ sư được mượn từ một dự án khác trong thời kỳ đầu—do đó đã ép những dự án đó vào một tình thế giống nhau. Các kỹ sư phải làm việc 70 giờ một tuần để đáp ứng kỳ hạn, điều này gây ra nhiều lỗi hơn trong ngắn hạn và làm giảm tính hiệu quả trong dài hạn. Những dấu hiệu cảnh báo ban đầu đã bị bỏ qua và phớt lờ. Theo bản báo cáo sau vụ việc, cái lỗi tiêu cực đưa đến vụ việc có thể đã được điều chỉnh bởi một vụ cháy ngẫu nhiên, nhưng một quyết định bằng mọi cách nhằm dập tắt đám cháy đã không được thực hện bởi một công việc khẩn cấp khác của vụ cháy. Đây là một kiểu chữa cháy kinh điển.

Một bài học khác từ giữa những môi trường khủng hoảng là cuộc khủng hoảng tại Trung tâm Năng lượng Hạt nhân Millstone trong Waterford, Connecticut. Đây là câu chuyện về sự mất lòng tin, áp lực bên ngoài, một sự xung đột bên trong, sự biến đổi cá nhân, sự thay đổi văn hoá và sự lãnh đạo nổi bật. Đầu thập niên 1990, đã có những dấu hiệu cho thấy Millstone đã không theo kịp một nền công nghiệp mà trong đó những tiêu chuẩn thực hiện đã mỗi năm một tăng cao. Các kỹ sư và các công nhân khác thì phàn nàn, đôi lúc công khai, rằng bộ phận quản trị đã không lắng nghe những mối quan tâm về thiết kế và các hoạt động. Khi bộ phận quản trị không phản hồi thì sự bất mãn lan rộng ra. Sau đấy công ty đã được biết tin qua tạp chí Times chuẩn bị viết một câu chuyện về sự lo phiền và đe dọa của các công nhân Millstone, những con người đã nêu lên những mối quan tâm về sự an toàn.

Vào Tháng Một năm 1996, Millstone được đặt trong Danh sách Theo dõi (Watch List), một danh sách liệt kê các nhà máy đang nhận sự chú ý của Uỷ Ban Điều Tiết Hạt Nhân (UBĐTHN) của Hoa Kỳ. Sau khi một đơn vị ngưng hoạt động để tiếp nhiên liệu và hai đơn vị khác đóng cửa vì những vấn đề không liên quan đến thiết bị, UBĐTHN yêu cầu cả ba giải thích đúng theo sự cấp phép của họ, sự chỉnh đốn và những sự phân tích an toàn trước khi khởi động lại. Vào Tháng Ba năm 1996, tạp chí Time đưa Millstone đang gặp rắc rối lên trang bìa (Pooley, 1996).

Cũng trong đầu năm 1996, những nổ lực bên trong và bên ngoài nhằm chẩn đoán những vấn đề tiềm ẩn của Millstone gồm có bộ phận quản trị không nhạy cảm, đe dọa, thiếu các kỹ năng giữa các cá nhân và chỉ quan tâm  đến việc cắt giẩm kinh phí. Rõ ràng, đối với Millstone để thay đổi và trở lại tình trạng thu được nhiều lãi, cần phải có những nhà lãnh đạo mới.

Vào Tháng Chín năm 1996, Bruce Kenyon đã được thuê để khởi động chương trình hạt nhân Northeast Utilities, gồm có cả Millstone, Connecticut. Vào ngày làm việc đầu tiên lúc 8 giờ sáng, Kenyon tập trung tất cả các công nhân tại bãi cỏ và giới thiệu về mình và các tiêu chí giá trị của mình: Tiêu chuẩn cao, cởi mở và trung thực, cam kết làm những gì đúng, và sự truyền thông hai chiều. Ông nói với mọi người rằng ông sẽ dành hai tuần để lượng giá và sau đó sẽ công bố kế hoạch của ông.

Một vài bài học dưới đây rút ra từ Millstone và có thể áp dụng trong nhiều tổ chức hiện đại, ví dụ:

Đối với những nhà quản trị cấp cao:

·          Tham gia cách rõ ràng

·          Thu hút nhân sự vào việc giải quyết các vấn đề nhằm xây dựng lòng tin và sự cam kết

·          Thường xuyên trao đổi đến mức có thể với tất cả những cổ đông

·          Sẵn sàng thay đổi quyết định

·          Khuyến khích các sự tham gia thông qua các diễn đàn

·          Kiên trì: hạt giống của sự thay đổi có thể mất nhiều năm mới nẩy mầm

·          Để đạt được sự thay đổi lâu dài, hãy thử nghiệm những cách cư xử mới.

Đối với những nhà quản trị ở mức giữa:

·          Hãy loại bỏ những tư tưởng cũ xưa về sự điều khiển và đừng e ngại yêu cầu sự giúp đỡ

·          Hãy thử những công việc mới, không sợ mắc sai lầm và xây dựng những khả năng mới

·          Hãy học hỏi về những cảm xúc và các mối quan hệ, nâng cao các kỹ năng xã hội

·          Xây dựng lòng tin từ một sự hợp tác của những mối liên hệ an toàn và hành động hiệu quả

·          Hãy suy nghĩ về lâu dài và chuẩn bị cho nhiều sự thay đổi hơn.

Đối với các nhà lãnh đạo:

·          Thành thật với chính mình

·          Yêu cầu những gì bạn muốn và phải kiên định

·          Sử dụng tất cả các nguồn lực của bạn, và hãy nhớ rằng những nguồn lực bên ngoài luôn tạo ra cơ hội

·          Có sự phản hồi trung thực, và bỏ qua những lỗi thành thực.

3.3 Những giải pháp đơn giản đối sánh (versus) phức tạp

Chỉ là một giải pháp đơn giản

 Tất cả chúng ta đều có khuynh hướng phức tạp hoá vấn đề. Có vẻ như với tôi những con người, đặc biệt là những chuyên gia trẻ cố gắng giải quyết vấn đề với những phương trình toán học. Chúng ta bị lôi cuốn  bởi cố gắng mô tả sự việc với những thuật ngữ toán học ngay cả khi không cần thiết. Bạn vẫn thường nhận thấy rằng một trong những chướng ngại vật gây vấp ngã trong việc giải quyết vấn đề là đưa ra giải pháp rắc rối quá mức, chồng chéo với những thành phần khác nhau và các bước phức tạp. Hãy làm cho mình được quý mến và hãy suy nghĩ trước khi bạn viết ra một phương trình. Để minh hoạ cho điểm này với một số ví dụ.

Ví dụ 1: Một ly nước trái cây với một ly nước lã

Đối diện với bạn là một ly nước lã (water) và một ly nước trái cây (juice). Dung tích bằng nhau. Bạn hãy lấy một muỗng cà phê và múc đầy nước trái cây rồi đổ vào trong ly nước lã. Sau đó khuấy đều lên, rồi lại lấy một muỗng cà phê múc nước trong ly nước vừa trộn ấy cho vào lại ly nước trái cây. Câu hỏi đặt ra là: lượng nước nào nhiều hơn–lượng nước trái cây trong ly nước lã hay lượng nước lã trong nước trái cây?

Trước tiên là ly nước lã. Chúng ta cho vào một muỗng cà phê nước trái cây. Sau đó chúng ta lại lấy ra một lượng nước trái cây và nước lã. Lượng chất lỏng còn lại trong ly là bao nhiêu? Chính xác là một lượng bằng nhau như khi chúng ta bắt đầu. Không nhiều hơn cũng không ít hơn. Sự việc cũng tương tự với ly nước trái cây. Chúng ta cũng đã lấy ra một muỗng cà phê và đổ vào đấy một muỗng cà phê nước đã trộn chung hai thứ. Lượng chất lỏng trong ly nước trái cây cũng nhiều như vậy sau khi ta đã trả về một muỗng cà-phê. Vì thế,

W + j₁–j₂–w₁ = W

và

J–j₁ + j₂ + w₁ = J

trong đó

W         là lượng nước lã trong ly

J           là lượng nước trái cây trong ly

J₁          là lượng nước trái trong muỗng cà phê trong lần chyển thứ nhất

J₂          là lượng nước trái cây ta lấy trở lại kèm theo một lượng nước là w₁

Số lượng (j₁-j₂) là lượng nước trái cây trong nước và w₁ là lượng nước lã trong nước trái cây. Ta có phương trình, (j₁-j₂ = w₁). Vì thế, lượng nuớc lã trong nước trái cây luôn bằng với lượng nước trái cây trong nước lã.

Thay vì cố gắng giải quyết vấn đề trên bằng một phương pháp phức tạp từ các phương trình… chúng ta hãy xem xét một phương pháp đơn giản hơn để giải bài toán này. Chúng ta chỉ cần nhận ra rằng lúc chúng ta múc một lượng nước hỗn hợp vừa nước trái cây và nước lã đổ trở lại ly nước trái cây thì lượng nước lã trong muỗng cà phê bằng đúng với lượng nước trái cây mà chúng ta đã để lại. Ngoài ra, bạn có thể làm nhiều lần đổi qua đổi lại giữa hai ly nước nếu bạn muốn. Miễn là lượng nước trong hai chiếc ly phải luôn giữ bằng nhau, lượng nước lã trong ly nước trái cây luôn luôn bằng với lượng nước trái cây trong ly nước lã.

Còn nhiều ví dụ nữa với các giải pháp đơn giản trong phần Phụ lục 1 (Ví dụ A1.1 và A1.2).

Đôi lúc việc tìm ra một giải pháp thật dễ dàng. Nhưng chúng ta thường làm cho vấn đề trở nên khó khăn hơn và phức tạp hơn nhiều. Đừng làm nó trở nên khó khăn cho chính bạn. Một số vấn đề chỉ là nhỏ nhặt và có thể sẽ khiến bạn cảm thấy mình hơi dại dột, thậm chí ngay cả sau khi bạn đã có một câu trả lời đúng, bởi sau đó có người lại chỉ cho bạn một cách giải quyết nhanh hơn và dễ dàng hơn. Chúng ta cũng được huấn luyện như “những kỹ sư và những con người có lôgíc” biết suy nghĩ bằng những biểu tượng đến nỗi chúng ta có thể dễ dàng quên đi những tri thức phổ thông. Các ví dụ về nan đề mà chúng ta đã đưa ra trong phần này đều giống như vậy. Có phải bạn đã cố gắng để tính toán câu trả lời đúng cho những vấn đề này? Hãy đưa nó cho nguời bạn của bạn và xem cách họ làm. Nếu họ bắt đầu tính toán, hãy để yên cho họ làm. Đừng cố gắng làm họ ngưng lại. Một khi họ đã hoàn thành, hãy giúp họ giải quyết nó với một hướng khác. Nhưng phải nói cách tử tế.

Những vấn đề Phức tạp bị Đơn giản hoá quá mức

Bản chất tự nhiên của con người là cố gắng suy đoán một giải pháp cho mỗi vấn đề phức tạp. Một số sự suy đoán có vẻ như thuộc về trực giác hơn một số khác. Thậm chí một vài người dường như có trực giác hơn những người khác. Nhưng họ không phải vậy, có đúng không? Đôi lúc bạn phải cố gắng thật nhiều để loại bỏ trực giác của mình. Thậm chí những sự kiện hằng ngày có vẻ như rất đơn giản nhưng cũng đòi hỏi phải có sự xem xét thật kỹ lưỡng. Tuy nhiên, thỉnh thoảng chúng ta cũng có khuynh hướng đơn giản hoá quá mức (oversimplify) những nan đề về con người và những sự việc, đôi khi do chúng ta thiếu kiến thức. Do đó, hãy coi chừng trực giác của bạn và hãy bám chặt vào sự suy xét của chính mình. Bây giờ chúng ta hãy xem ví dụ sau:

Ví dụ 2: Vận Tốc Trung Bình

Vấn đề rất đơn giản nhưng nó cho thấy thuật ngữ “trung bình” thường không được hiểu đúng lắm. Bạn lái xe đi từ Thủ đô Washington đến thành phố New York với vận tốc không đổi là 40dặm/giờ và quay trở về ngay, nhưng với vận tốc nhanh hơn– 60dặm/giờ. Vậy vận tốc trung bình của bạn trong toàn bộ chuyến đi là bao nhiêu?

Có khả năng đa số sẽ cho rằng vận tốc trung bình là 50 dặm/giờ, và trực giác về thuật ngữ “trung bình” là rất rõ ràng. Câu trả lời đúng 48 dặm/giờ có vẻ ngược lại hoàn toàn với trực giác. Hãy nhớ rằng vận tốc “trung bình” được định nghĩa là tỉ lệ giữa khoảng cách và thời gian, vì thế

        D

V = —

        T

trong đó D (distance) và T (time) lần lượt là tổng khoảng cách và thời gian của toàn bộ chuyến đi. Hãy cho d là khoảng cách giữa Thủ đô Washington và thành phố New York. Tượng tự, T₁ và T₂ lần lượt là khoảng thời gian đi từ Thủ đô Washington đến New York và ngược lại. Do đó

D = 2d; và T = T₁ + T₂

Lưu ý rằng

T₁ = d / 40; và T₂ = d / 60

Vì thế

        D       2d              2d

V = — = ——— = ——— = 48

        T     T₁ + T₂     d        d

                                — + —

                                 40   60

Câu đố thứ hai là một vấn đề đơn giản khác. Giả sử bạn đi từ Thủ đô Washington đến thành phố New York với vận tốc không đổi là 40 dặm/giờ. Vậy vận tốc không đổi của bạn đối với chuyến đi về là bao nhiêu nếu bạn muốn đạt được tốc độ trung bình là 60 dặm/giờ? Hãy thử trực giác của bạn.

Một ví dụ khác về những vấn đề phức tạp bị đơn giản hoá quá mức được đưa ra trong phần Phụ lục 1 (xem Ví dụ A1.3).

3.4 Tập trung vào Mục đích

Câu hỏi quan trọng nhất được đặt ra khi đối diện với một vấn đề ngay trong Hội thánh hay trong một tổ chức là “Mục đích của tôi là gì?” Nếu bạn không có một mục đích rõ ràng và tập trung hết trí tuệ, hết hy vọng thì việc đạt được mục đích là rất nhỏ nhoi, và ngay cho khi bạn đạt được nó thì bạn thậm chí còn có thể không biết rằng mình đã đạt được điều đó. Ví dụ, mục đích của vấn đề phức tạp trên chỉ là tổng diện tích bãi cỏ trong sân.

Hãy tập trung vào mục đích bất kể khi nào bạn giải quyết vấn đề. Rất dễ bỏ đi việc tìm ra một giải pháp và quên lửng những gì bạn đang cố gắng giải quyết trong thời điểm ban đầu. Cũng thật dễ bị chi phối hoặc chệch hướng vào việc khác mà nó có thể có cùng hoặc không có cùng một mức độ quan trọng. Nghe có vẻ như nó tương tự với những tình huống trong nhiều Hội thánh hiện nay. Vì thế, hãy cho mình một cơ hội tốt nhất để giải quyết vấn đề bằng cách luôn tập trung vào vấn đề và có một mục đích rõ ràng trong đầu.

Ví dụ, cách đây hai ngàn năm một người đàn ông đã có một mục đích thật rõ ràng. Khi Đức Chúa Jêsus và các môn đồ trở về thành Ca-bê-na-um, một đám đông tha thiết đợi Ngài và các môn đồ ngồi tại bờ biển. Một người đàn ông, tên là Giai-ru, chạy đến cùng Chúa Jêsus với một nhu cầu rõ ràng. Ông gieo mình nơi chân Chúa mà khóc rằng, “Con gái nhỏ tôi gần chết, xin Chúa đến, đặt tay trên nó, đặng nó lành mạnh và sống.” Phúc Âm Mác đã tường thuật lại cuộc gặp gỡ này rằng

“Bấy giờ có một người trong những người cai nhà hội tên là Giai-ru, đến, thấy Đức Chúa Jêsus, bèn gieo mình nơi chân Ngài, nài xin mà rằng: Con gái nhỏ tôi gần chết; xin Chúa đến, đặt tay trên nó, đặng nó lành mạnh và sống. Đức Chúa Jêsus đi với người; đoàn dân đông cùng đi theo và lấn ép Ngài.

Vả, tại đó có một người đàn bà bị bịnh mất huyết đã mười hai năm, bấy lâu chịu khổ sở trong tay nhiều thầy thuốc, hao tốn hết tiền của, mà không thấy đỡ gì; bịnh lại càng nặng thêm. Người đã nghe tin về Đức Chúa Jêsus, bèn lẩn vào đằng sau giữa đám đông, mà rờ áo Ngài. Vì người nói rằng: Nếu ta chỉ rờ đến áo Ngài mà thôi, thì ta sẽ được lành. Cùng một lúc ấy, huyết lậu liền cầm lại; người nghe trong mình đã được lành bịnh. Tức thì Đức Chúa Jêsus tự biết có quyền năng đã ra từ mình, bèn xây lại giữa đám đông mà hỏi rằng: Ai đã rờ áo ta? Môn đồ thưa rằng: Thầy thấy đám đông lấn ép thầy, thầy còn hỏi rằng: Ai rờ đến ta? Ngài nhìn xung quanh mình để xem người đã làm điều đó. Người đàn bà biết sự đã xảy đến cho mình, bèn run sợ đến gieo mình nơi chân Ngài, tỏ hết tình thật. Đức Chúa Jêsus phán rằng: Hỡi con gái ta, đức tin con đã cứu con; hãy đi cho bình an và được lành bịnh.

Đương khi Ngài còn phán, có kẻ đến từ nhà người cai nhà hội mà nói với người rằng: Con gái ông đã chết rồi, còn phiền thầy làm chi? Nhưng Đức Chúa Jêsus chẳng màng đến lời ấy, phán cùng cai nhà hội rằng: Đừng sợ, chỉ tin mà thôi. Ngài chẳng cho ai theo mình, trừ ra Phi-e-rơ, Gia-cơ và Giăng là em Gia-cơ. Khi đã đến nhà người cai hội, Ngài thấy họ làm om sòm, kẻ khóc người kêu lớn tiếng. Vào nhà rồi, Ngài phán cùng họ rằng: Sao các ngươi làm ồn ào và khóc lóc vậy? Đứa trẻ chẳng phải chết, song nó ngủ. Họ nhạo báng Ngài, Ngài bèn đuổi họ ra ngoài, đem cha mẹ đứa trẻ và những kẻ theo Ngài, cùng vào chổ nó nằm. Ngài nắm tay nó mà phán rằng: Ta-li-tha Cu-mi; nghĩa là: Hỡi con gái nhỏ, ta truyền cho con, hãy chờ dậy. Tức thì đứa gái nhỏ chờ dậy mà bước đi, vì đã lên mười hai tuổi. Họ rất lấy làm lạ.”

            Mác 5:22-42

Ngay sau khi nghe lời thỉnh cầu, Đức Chúa Jêsus liền đi với người đàn ông đó đến để chữa lành bịnh cho con gái ông ta. Các môn đò cũng đi và đám đông cũng theo sau, háo hức xem một phép lạ khác. Trong đám đông có một người đàn bà đáng  thương đã bị bịnh mười hai năm. Bà ta đã tốn hết tiền của cho các bác sĩ, song họ chẳng giúp được gì cả. Bây giờ bà đã không còn tiền của gì nữa.

Nghe về quyền năng chữa lành của Chúa Jêsus, bà quyết định đến cùng Ngài để được lành bịnh. Thật là một mục đích rõ ràng trong tâm trí! Thật khó để người đàn bà này cố đến gần Đức Chúa Jêsus. Bà đã chen lấn trong đám đông để đến thật gần Chúa Jêsus. Bà nghĩ trong lòng rằng, “Ta không cần phải cầu xin Ngài cho ta lành bịnh mà ta chỉ cần rờ đến áo Ngài thôi, thì ta cũng sẽ được chữa lành.” Vì thế bà len lỏi vào cho gần hơn, cho đến khi bà có thể dùng tay chạm được áo của Chúa Jêsus. Ngay lập tức bà được lành bịnh, và bà bước lùi ra khỏi đám đông.

Đức Chúa Jêsus biết những gì người đàn bà đó đã làm. Ngài quay lại và hỏi, “Ai đã rờ áo ta?” Ngạc nhiên, các môn đồ hỏi lại, “Tại sao thầy hỏi ai đã rờ đến thầy, khi đám đông đang lấn ép xung quanh thầy?” Nhưng Đức Chúa Jêsus trả lời, “Một người nào đó đã rờ đến ta vì ta biết có sức mạnh ra từ ta.”

Người đàn bà run sợ và đến gieo mình trước Ngài. Chúa Jêsus phán cùng bà rằng, “Hỡi con gái ta, đức tin con đã cứu con; hãy đi cho bình an và được lành bịnh.” Trong suốt thời gian này, Giai-ru đứng chờ bên cạnh một cách nôn nóng mong Chúa Jêsus đến nhà mình vì lẽ ông cũng có một mục đích rõ ràng. Tôi chắc rằng, Giai-ru đã rất lo sợ con gái mình có thể chết trước khi Đức Chúa Jêsus đến nhà ông. Và sự lo sợ của ông đã thành sự thật khi một người đầy tớ đến cùng Giai-ru với một tin buồn “Đừng làm phiền thầy nữa, vì đã quá trễ rồi.”

Đức Chúa Jêsus Christ nghe thông tin này và biết được tâm trạng của Giai-ru. Ngài nói: “Đừng lo sợ, chỉ tin mà thôi, và đứa trẻ sẽ được mạnh khoẻ.” Ngài và đoàn người tiếp tục đến nhà Giai-ru, tại đó họ nhìn thấy rất nhiều bạn bè tập trung lại và cùng khóc lóc với mẹ của đứa trẻ. Chúa Jêsus hỏi, “Tại sao các ngươi khóc? Đức trẻ chẳng chết, song nó ngủ.” Họ nhạo báng Ngài vì họ biết đứa trẻ đã chết. Chúa Jêsus đuổi hết thảy mọi người ra khỏi phòng, trừ cha mẹ đứa trẻ, Phi-e-rơ, Gia-cơ và Giăng. Nắm lấy tay đứa bé, Ngài phán: “Hỡi con gái nhỏ, hãy chờ dậy!” Lập tức đứa trẻ mở mắt ra, đứng dậy và bước đi. Thật là một phép lạ! Rõ ràng Giai-ru biết mục đích của mình và thậm chí ngay khi ông phải đối diện với tin tức buồn bã nhất, ông vẫn tin cậy và kiên nhẫn.

Nếu có những vấn đề mà bạn phải đối diện hôm nay, sau đây là một số các nguyên tắc về hy vọng sẽ rất hữu ích:

1.        Bất kể vấn đề nào càng đáng giải quyết thì càng đáng để tâm đến. Đừng vội vàng đưa ra một câu trả lời hay một kết luận nhanh chóng. Hãy suy nghĩ thật kỹ. Dành nhiều thời gian cần thiết để hiểu cách tốt nhất và triển khai một phương thức hữu ích.

2.        Tập trung vào những điều thiết yếu và đừng lo ngại về sự ồn ào. Thường có trường hợp mà chúng ta dường như phải đối diện với một vấn đề hoàn toàn vô lý với quá nhiều chi tiết đến nỗi chúng ta không biết phải bắt đầu từ đâu. Điều này cho thấy việc có một mục đích rõ ràng trong tâm trí thật là quan trọng! Khi bạn biết chắc những gì mình muốn đạt đến, bạn có thể có cơ hội lọc ra “tiếng ồn” trong một vấn đề tốt hơn nhiều và tập trung vào các sự việc điều đó thật sự tạo nên một sự khác biệt.

3.        Đôi khi việc tìm ra một giải pháp là một điều thật dễ. Đừng phức tạp hoá hay quá phân tích một vấn đề mà có thể dễ dàng giải quyết.

4.        Thận trọng với những giải pháp hiển nhiên. Chúng có thể sai. Thỉnh thoảng các câu trả lời lại quá rõ ràng đến nỗi ta cho rằng chúng phải đúng cho đến khi một ai đó chỉ cho bạn thấy những sự việc lại hoàn toàn không rõ ràng như bạn nghĩ. Hãy xem lại một số ví dụ về những câu đố trái ngược với trực giác trong phần 3.3.

5.        Đừng sai lầm vì những kinh nghiệm có trước. Kinh nghiệm luôn là một vốn quý nhưng bạn phải sử dụng nó cách cẩn thận. Đừng đưa vào cách giải quyết tất cả các vấn đề với một kỹ thuật “tương tự trước đây”. Đừng cho phép chính mình bắt tay vào giải quyết vấn đề mà lúc nào cũng sử dụng cùng một phương pháp. Kinh nghiệm gần đây nhất của bạn có thể làm cho bạn sai đường khi được áp dụng với vấn đề sắp tới mà bạn phải đối diện, vì nó có thể tuỳ thuộc vào dạng vấn đề, sự ứng dụng cũng như môi trường, và không bao giờ có hai vấn đề giống nhau! Phải biết rõ về những định kiến và thiên kiến của mình – hãy nhận ra chúng. Đừng để chúng nắm được ưu thế của bạn.

6.        Đừng bao giờ nói “Tôi không biết”. Hầu hết người ta không lập kế hoạch để thất bại, họ chỉ thất bại trong việc lập kế hoạch mà thôi. Và khi bạn không có mục đích, bạn không thể giải quyết điều gì cả. Thậm chí ngay cả một kế hoạch tồi tệ thì vẫn hơn là không có kế hoạch. Nếu nó không hiệu quả thì đó không phải là điều đáng xấu hổ. Bạn cần thử nghiệm các việc khác nữa và phải luôn cố gắng hơn vì sự kiên trì là tất cả.

7.        Đừng thoả lòng với việc tìm ra một giải pháp. Tìm ra một giải pháp không là kết thúc một tiến trình. Đôi khi nó chỉ là một sự khởi đầu mới! Giải pháp này có phải là duy nhất? Còn có giải pháp nào khác khả quan hơn không?

8.        Phải kiên nhẫn và bền bỉ. Mọi người giải quyết vấn đề đều gặp lúc bí. Điều này xảy ra rất thường xuyên. Bạn phải có sự kiên nhẫn để tìm hiểu vấn đề, phân tích vấn đề và giải quyết vấn đề.

Chữa cháy là nỗi bất hạnh không cần thiết. Rõ ràng nó cản trở việc thực hiện, nhưng có nhiều sự chọn lựa tồi tệ hơn. Ví dụ, những nguyên tắc quan liêu cứng nhắc có thể giúp một công ty tránh được việc chữa cháy, nhưng sẽ tốn kém nhiều do chẳng có vấn đề nào được giải quyết. Cũng thế, đôi khi một tổ chức được quản lý tốt lại rơi vào một kiểu chữa cháy cách tạm thời mà không có những vấn đề lâu dài. Điều nguy hiểm ấy là việc chữa cháy càng trở nên gay gắt thì càng khó để thoát ra khỏi nó.

Có một số công ty không bao giờ phải chữa cháy, dù là họ có rất nhiều công việc và thiếu hụt nguồn tài lực như những công ty phải chữa cháy. Làm thế nào để họ tránh được việc chữa cháy? Một câu trả lời ngắn gọn là họ có những sự huấn luyện giải quyết vấn đề mạnh mẽ. Bạn không nên khắc phục một vấn đề trừ khi bạn đã hiểu thấu đáo nguyên nhân và tìm ra được một giải pháp thích hợp.

Chúng ta hãy xem một ví dụ rất hay với việc giải quyết vấn đề cách sâu sắc được đề cập đến trong sách Công Vụ Các Sứ Đồ. Sau khi Phao-lô và Ba-na-ba trở về sau hành trình truyền giáo, một số người đến từ hội thánh ở thành Giê-ru-sa-lem và nói cùng những tín hữu tại thành An-ti-ốt rằng:

“Nếu các ngươi chẳng chịu phép cắt bì theo lễ Môi-se, thì không thể được cứu.”

Công Vụ 15:1b

Các tín hữu tại thành An-ti-ốt rất bối rối. Rất nhiều người trong số họ là Cơ Đốc nhân ngoại bang là những người tin rằng họ sẽ được cứu cho dầu họ không tuân giữ hết tất cả luật Môi-se. Phao-lô và Ba-na-ba cảm thấy lo lắng. Điều gì sẽ xảy ra nếu số tín hữu này trở nên ngã lòng và quay lưng lại với Phúc âm?

Đức Chúa Trời đã trao cho Môi-se những nguyên tắc nhất định đối với người Y-sơ-ra-ên, hay người Do Thái. Người ngoại bang thì không cần giữ các luật lệ này. Rất nhiều người trong số họ không được biết những điều này. Việc tuân giữ các luật lệ không thể cứu người được, nhưng nó phân biệt những người thờ phượng Đức Chúa Trời và những người thờ thần tượng. Luật pháp Môi-se được viết mà trọng tâm là người Giu-đa để tiếp nhận Đấng Mê-si-a. Phao-lô và Ba-na-ba làm việc trong vòng các tín hữu ngoại bang. Họ đã chứng kiến những con người nầy nhận được Đức Thánh Linh như những tín hữu Do Thái. Phao-lô và Ba-na-ba đã nói với những người từ Hội thánh Giê-ru-sa-lem rằng, “Các ngươi đã sai lầm. Người ngoại bang vẫn được cứu mà không cần phải giữ luật pháp Môi-se.” Đây là một vấn đề nghiêm trọng.

Hội thánh Cơ Đốc có thể bị rạn nứt bởi sự tranh cãi về việc một Cơ Đốc nhân có nên giữ luật pháp Môi-se hay không. Cuối cùng Hội thánh An-ti-ốt quyết định rằng Phao-lô và Ba-na-ba cùng với một số người đứng đầu của họ sẽ đến bàn luận về vấn đề này cùng với các sứ đồ tại Giê-ru-sa-lem. Vì thế cả nhóm lên đường. Trên đường đi, họ ghé thăm các Hội thánh khác. Phao-lô và Ba-na-ba tường thuật về chuyến truyền giáo của mình và thể nào dân ngoại đã chấp nhận Phúc âm. Các môn đồ khắp mọi nơi đều vui miừng vì Phúc âm được truyền bá ra.

Khi nhóm người từ thành An-ti-ốt đến Giê-ru-sa-lem, các sứ đồ và các trưởng lão đã họp lại bàn thảo về vấn đề nghiêm trọng này và đã thành công. Những người Pha-ri-si khắt khe trước đây họ tin vào lời Chúa Jêsus phán, “Dân ngoại bang phải giữ Luật pháp Môi-se.” Họ không nhận ra rằng sự dạy dỗ của Chúa Jêsus là giúp cho dân chúng sống tốt hơn và thánh khiết hơn  ngay khi họ không biết gì cả về Luật pháp Môi-se.

Có nhiều căng thẳng và tranh cãi về vấn đề này. Phi-e-rơ đứng dậy và nói:

“Hỡi anh em, hãy biết rằng từ lúc ban đầu, Đức Chúa Trời đã chọn tôi trong các anh em, để cho người ngoại được nghe tin lành bởi miệng tôi và tin theo. Đức Chúa Trời là Đấng biết lòng người, đã làm chứng cho người ngoại, mà ban Đức Thánh Linh cho họ cũng như cho chúng ta; Ngài chẳng phân biệt chúng ta với người ngoại đâu, vì đã lấy đức tin khiến cho lòng họ tinh sạch. Vậy bây giờ, cớ sao anh em thử Đức Chúa Trời, gán cho môn đồ một cái ách mà tổ phụ chúng ta hoặc chính chúng ta cũng chưa từng mang nổi? Trái lại, chúng ta tin rằng nhờ ơn Đức Chúa Jêsus, chúng ta được cứu cũng như người ngoại vậy.”

Công Vụ 15:7-11

Mọi người im lặng, bấy giờ Phao-lô và Ba-na-ba bắt đầu thuật lại những phép lạ và những điều kỳ diệu mà Đức Chúa Trời đã làm giữa dân ngoại trong tchuyến truyền giáo của mình. Cuối cùng, Gia-cơ nói:

“Hỡi anh em, hãy nghe tôi! Si-môn có thuật thế nào lần thứ nhứt, Đức Chúa Trời đã đoái thương người ngoại, đặng từ đó lấy ra một dân để dâng cho danh Ngài… Vậy theo ý tôi, thật chẳng nên khuấy rối những người ngoại trở về cùng Đức Chúa Trời, song khá viết thư dặn họ kiêng giữ cho khỏi sự ô uế của thần tượng, sự tà dâm…”

Công Vụ 15:13-21

Mọi người cùng đồng ý với Gia-cơ và Hội thánh Giê-ru-sa-lem viết một lá thư gởi cho Phao-lô và Ba-na-ba đem đến cho hội thánh tại An-ti-ốt. Họ cũng sai hai người nữa đến thăm Hội thánh An-ti-ốt. Rất nhiều người háo hức chào đón những người đến từ thành Giê-ru-sa-lem. Họ lắng nghe cách cẩn thận lá thư của các sứ đồ. Họ vui mừng vì họ không phải sống như người Do Thái để được đẹp lòng Đức Chúa Trời. Hội thánh tại An-ti-ốt tiếp tục thờ phượng Đức Chúa Trời và tuân giữ các sự dạy dỗ của Phúc âm.

Đôi lúc người ta, cả trong hội thánh và trong công việc, đều dính dáng đến những cuộc tranh cãi mà thật sự chẳng có ý nghĩa quan trọng gì đối với mục đích chính của sứ mệnh. Vào lúc nào đó người ta bắt đầu tự hỏi chính mình và cũng như những người khác: “Tại sao điều này lại xảy ra nhỉ? Thậm chí chúng ta không nên bàn đến nó.”

Hãy tham khảo một số ví dụ ứng dụng. Giả sử tổ chức là một nhóm kỹ sư ở xưởng sản xuất. Một vấn đề nảy sinh–từ những lời phàn nàn của khách hàng, từ những trình tự đặc biệt, những sai sót về chất lượng, những khó khăn từ nhà cung cấp, và các nguồn khác–chúng phải xếp hàng nối đuôi nhau (đợi xếp hàng hoặc chờ được phục vụ) cho đến khi có một kỹ sư có thời gian làm việc với chúng. Khi các kỹ sư giải quyết hết một vấn đề, họ báo cáo lên nhà quản trị là người chịu trách nhiệm về sự xếp hàng ấy để quyết định những vấn đề nào là khẩn cấp nhất và ai sẽ là người giải quyết vấn đề nào. Giải quyết một vấn đề tốn nhiều thời gian: một kỹ sư cần phải nghiên cứu các dấu hiệu, xác thực rằng vấn đề ấy tồn tại, tổ chức tìm hiểu bối cảnh, chuẩn đoán nguyên nhân, tìm ra một giải pháp tốt nhất, và thực hiện giải pháp.

Chắc chắn một điều các vấn đề nảy sinh ra từ nhiều trạng thái và quy mô khác nhau vì thế nó đòi hỏi các khoảng thời gian khác nhau. Việc xác định nhiệm vụ thì tự thân nó đã là điều tương đối phức tạp. Mỗi kỹ sư sẽ giải quyết nhiều vấn đề cùng một lúc, và một người có thể giải quyết một số vấn đề này tốt hơn những người khác. Các kỹ sư có làm việc trong nhóm, và các nhóm đối với mỗi vấn đề đều có thể không giống nhau. Các kỳ nghỉ và các nhiệm vụ thường ngày làm cho việc lập kế hoạch thêm phức tạp. Mỗi một sự phức tạp này làm giảm đi năng suất tối đa của hệ thống và khiến cho các kỹ sư đưa ra quyết định khó khăn hơn.

Con số chủ yếu trong hệ thống này là cường độ vấn đề–số lượng vấn đề liên quan đến các nguồn dành cho việc giải quyết vấn đề. Cường độ vấn đề gia tăng khi có nhiều vấn đề hơn hay khi các vấn đề cần nhiều thời gian giải quyết hơn (xem bảng 3.1).

Cường độ vấn đề = (Số ngày giải quyết vấn đề x số lượng vấn đề mới nảy sinh mỗi ngày) / (số lượng nười giải quyết).

BẢNG 3.1: Cường độ vấn đề

Khi cường độ vấn đề đến 100%, thì các vấn đề bắt đầu ngồi xếp hàng một khoảng thời gian. Nó giảm đi khi có nhiều người giải quyết vấn đề tham gia vào sự việc.

Cái hàng cứ dài ra và các vấn đề không được giải quyết quá lâu. Ví dụ, giả sử rằng một đại lý tăng giá một sản phẩm mới và ba vấn đề quan trọng nảy ra mỗi ngày. Có bốn kỹ sư làm việc trung bình hai ngày giải quyết một vấn đề, vì thế cái hàng vấn đề không được giải quyết ngày một dài ra. Đến hết ba tuần, có tất thảy 15 vấn đề cần được giải quyết.

Khi hàng vấn đề dài ra, các kỹ sư và các nhà quản trị của họ kinh nghiệm những sức ép không giống nhau–sức ép tự cảm thấy rằng họ chậm trễ, sức ép từ khách hàng là những người muốn có một giải pháp ngay lập tức, sức ép từ những nhà quản trị cấp cao hơn là những người bị rối tung lên bởi những lời phàn nàn của khách hàng. Đây là khi việc chữa cháy nghiêm trọng có thể bắt đầu.

Các nhà quản trị và các kỹ sư đã để cho một số vấn đề nhảy vào hàng vấn đề vì những nguyên nhân mang tính chính trị. Họ bỏ qua vấn đề A (một cái máy bị hỏng, nguyên nhân làm đình trệ sản xuất) để tìm một giải pháp cho vấn đề B (một sự thiếu hụt chất lượng trầm trọng) bởi B đạt đến một tỷ lệ quan trọng. Họ lại tốn quá nhiều nổ lực cho vấn đề C (thực hiện những thay đổi sản xuất cho sự lắp đặt gia tăng một sản phẩm mới), chỉ đến khi họ nhận ra rằng những sự gia tăng này bị trì hoãn không biết cho đến bao giờ bởi họ đã không làm một sự nghiên cứu loại hai (beta testing). (Nghiên cứu loại hai là một cửa sổ nhỏ của chu kỳ thử nghiệm cho phép những khách hàng tiềm năng và những nhà phát triển cùng thử nghiệm trước khi sản phẩm được xuất xưởng.) Và họ nhận ra mình đã tốn quá nhiều thời gian để đáp ứng những sự đòi hỏi giận dữ hơn là để làm việc một cách có hiệu quả.

Nói cách khác, công việc trở nên kém hiệu quả khi công việc quan trọng nhất bị bỏ qua. Sự ùn tắc càng dài thì công việc càng bị sa lầy. Các kỹ sư bắt đầu dành thời gian bứt ra khỏi công việc thông thường–họ bị mắc kẹt trong các cuộc họp để chọn ưu tiên cho đám lửa nào được chữa cháy tiếp theo; họ bàn về những công việc đặc biệt đổ xô tới đối với các khách hàng đặt mua bị hoãn lại; họ giải quyết những vấn đề mới nhất “xảy đến bất thính lình bởi các sự kiện”. Nói chung họ đối phó với các sự hỗn loạn và thông tin quá tải xảy ra sau khi việc chữa cháy lan tràn ra.

Giải quyết vấn đề

Điều tệ hại là dưới những điều kiện chữa cháy, các áp lực đẩy các kỹ sư giải quyết vấn đề không chỉ kém hiệu quả mà còn là tệ hại. Họ không làm đến nơi đến chốn để tìm cho ra nguồn gốc nguyên do—mà họ chỉ đưa ra một lời chẩn đoán thiếu khoa học. Sau đó, thay vì thử nghiệm giả thuyết của mình, họ lại giới thiệu một sự thay đổi vội vàng trong tiến trình. Và nếu sự ổn định nhanh chóng này không giải quyết triệt để được vấn đề (nó thường không rõ ràng dù cho nó có hữu ích hay không), họ liền để nó sang một bên và thử một giải pháp khác. Họ không giải quyết vấn đề bởi họ không có thời gian để đạt đến nó một cách có hệ thống.

Trong điều kiện tốt nhất, việc giải quyết vấn đề hời hợt hoặc chắp nối này tốn nhiều thời gian hơn là giải quyết vấn đề theo hệ thống. Hãy xem ví dụ sau:

Một hãng sản xuất dây thép có hàng trăm cỗ máy trong một cơ sở. Bởi các cỗ máy trên rất quan trọng nên công ty khuyến khích các kỹ sư bảo dưỡng sửa chữa những hư hỏng càng nhanh càng tốt. Tuy nhiên, toàn bộ sự thực hiện này đã không được cải thiện. Chỉ đến sau khi công ty bắt đầu quản lý và phân tích các sổ sách bằng máy móc thay vì bằng con người thì mới nhận ra rằng các kỹ sư luôn bị ngắt quãng bởi trong khi chữa chiếc này thì chiếc khác bị hư. Họ ổn định cho nhanh chiếc này và chuyển sang chiếc khác. Mỗi chiếc máy ban đầu bị hư bây giờ lại quay trở lại, tốn nhiều lần sửa chữa. Trung bình, một vấn đề được chắp vá ba lần trước khi nó được giải quyết triệt để. Chắp vá không chỉ tốn nhiều thời gian hơn giải quyết có hệ thống mà nó cũng không có khả năng ổn định vấn đề.

3.5 Đưa ra quyết định theo con người

Sự suy xét của con người có thể sai lầm. Một yếu tố của sự sai lầm này là một cá nhân điển hình có thể rút ra chỉ một phần của quyết định có liên quan đến thông tin từ dữ liệu mới mẻ giới hạn có được. Một khía cạnh khác của sự sai lầm này nảy sinh từ tầm quan trọng của tính chất kịp thời của quyết định. Một quyết định có thể ít sai lầm hơn trong một số phương thức nếu dành nhiều thời gian cho nó hơn, nhưng sự trỳ hoãn truyền thống cũng có thể làm giảm giá trị của nó.

Nói chung, việc sắp xếp đi từ sự phát hiện mục tiêu đến sự nhận ra khuôn mẫu, giám sát an toàn, và đặc biệt là tổ chức con người, thì một quyết định được đưa ra dựa trên việc nó có chấp nhận một giả thuyết hay không. Ví dụ, trong sự phát hiện mục tiêu hay nhận ra một khuôn mẫu, một sự việc phải được nhận ra. Sự nhận ra nầy liên quan đến việc so sánh những đặc tính của sự việc không biết với đặc tính của những sự việc được biết. Trong việc giám sát an toàn, bằng việc đánh giá các khía cạnh của sự an toàn, nó quyết định một tình huống có mối nguy hiểm tiềm ẩn hay không. Trong một tổ chức con người, nhiệm vụ của tổ chức là sự đánh giá và sự chọn lựa những ý tưởng quý giá nghiêng về đổi mới.

Chúng ta hãy xem một ủy ban truyền giáo (mission committee) với số thành viên k là những người cùng quyết định chấp nhận hay loại bỏ những ý tưởng đầu tư đổi mới, như môt dự án hỗ trợ một người truyền giáo đến Quốc gia X. Các ý tưởng này có hai dạng: “tốt” và “xấu”. Các phần của thông tin có được cách giới hạn về bất cứ ý tưởng đặc biệt nào đều được phân bổ cách tình cờ cho các thành viên. Sự truyền thông giữa các thành viên lại bị giới hạn. Vì thế mỗi thành viên phải đưa ra một quyết định ‘có-không’ cho mỗi ý tưởng đổi mới. Mỗi thành viên duyệt lại ý tưởng dựa trên một số ra thông tin nào đó và sau đó gởi đi quyết định của mình.

Một thành viên có thể mắc phải ba dạng sai lầm: (i) chấp nhận một ý tưởng đầu tư tồi; (ii) loại bỏ một ý tưởng đầu tư tốt; (iii) không dứt khoát với một ý tưởng đầu tư có thể tốt mà cũng có thể tồi tệ. Nếu một thành viên có khả năng nhận ra một ý tưởng đầu tư tốt, thành viên này có vẻ sẽ chấp nhận  một ý tưởng tốt hơn là một ý tưởng tồi. Nordmann và Phạm Hoàng (1999) đã lập ra công thức những khuôn mẫu để định số lượng sự không mắc sai lầm của con người và phát triển những chính sách tối ưu nhằm giảm thiểu một quyết định có nguy cơ trong quyết định của uỷ ban. Trở lại, đây là một phản ảnh sự sai lầm của con người.

Những nét đặc trưng của việc đưa ra quyết định

Am hiểu những yếu tố căn bản về sự sai lầm của con người khi đưa ra quyết định là điều rất quan trọng nhằm cố gắng giải quyết vấn đề. Bốn đặc tính chung được sử dụng trong nhiều tổ chức hiện đại (Boehm, 1998) để đạt được việc giải quyết vấn đề của một nhóm là: Thắng-Thắng, Thắng-Thua, Thua-Thua, và Thắng.

Phương pháp Thắng-Thắng: là cách thức tương tác của con người để đôi bên cùng có lợi. Còn hơn là theo đuổi giải pháp “đường anh” hay “đường tôi”, những kiến nghị Thắng-Thắng tìm kiếm một giải pháp tốt nhất. Thắng-Thắng có nghĩa là những  thoả thuận hay những giải pháp cùng có lợi hoặc cùng thoả lòng. Với một giải pháp Thắng-Thắng, tất cả các bên đều cùng cảm thấy tốt đẹp về quyết định và cam kết với kế hoạch hoạt động. Thắng-Thắng xem cuộc đời như là một sự hợp tác, không phải là một đấu trường cạnh tranh.

Phương pháp Thắng-Thua: là cách thức tương tác của con người cho rằng “Hãy tiến lên và dành nó theo cách của anh, dầu sao tôi không bao giờ đạt được điều tôi muốn.” Cách thức này dẫn đến một người thắng và một người thua. Nó cho rằng: “Nếu tôi thắng thì anh sẽ thua.”

Phương pháp Thua-Thua: là cách thức tương tác của con người mà trong đó cả đôi bên đều kiên quyết không nhượng bộ, giữ lòng tự trọng, không khoan dung và cuối cùng thì cả đôi bên đều bất chấp quyết định đã được đưa ra.

Phương pháp Thắng: là cách thức tương tác của con người cho rằng: “Tôi không nhất thiết muốn anh phải thua, nhưng tôi xác định tôi phải thắng.” Nó dẫn đến kết quả là thái độ “Anh quan tâm đến chính anh và tôi cũng chỉ quan tâm đến chính tôi.”

Trong bốn mô hình trên, phương pháp Thắng-Thắng là hữu ích nhất đối với người lãnh đạo muốn xây dựng và duy trì mới liên hệ với những người theo mình, đặc biệt là trong các môi trường trong hội thánh. Tôi sẽ luận bàn thêm về phương pháp Thắng-Thắng, được gọi là phương pháp Không Giao Dịch Thắng-Thắng (Win-Win No Deal), WWND.

Phương pháp WWND

Phương pháp WWND có nghĩa là nếu chúng ta không thể tìm ra một giải pháp có lợi cho cả đôi bên, chúng ta đồng ý không đồng ý với nhau một cách thoả mái-không giao dịch. Khi bạn có ý lấy Không Giao Dịch làm kim chỉ nam, bạn sẽ cảm thấy tự do bởi bạn không cần phải điều khiển người khác, thúc ép chương trình nghị sự của bạn, theo đuổi những gì bạn muốn và cố gắng thông hiểu những vấn đề sâu xa ẩn dưới các quan điểm.

Với phương pháp Không Giao Dịch như là một quan điểm, bạn có thể thật lòng nói, “Tôi chỉ muốn đạt đến phương pháp Thắng-Thắng. Tôi muốn tôi thắng và tôi cũng muốn anh thắng. Tôi không muốn phải theo cách của tôi và anh không cảm thấy thoải mái bởi nó, bởi kết cục nó sẽ nổi lên và tạo ra sự rút lui. Tương tự, tôi không nghĩ rằng anh sẽ cảm thấy dễ chịu nếu anh đạt được theo cách của anh và tôi phải nhượng bộ, vì thế hãy thực hiện vì phương pháp Thắng-Thắng và nếu chúng ta không thể đạt được nó, hãy đồng ý với tôi rằng chúng ta sẽ không đến một sự giao dịch nào cả. Không đối phó thì tốt hơn phải làm việc với một quyết định mà nó không đúng cho cả hai ta.” Bất kỳ phương pháp nào nằm dưới phương pháp Thắng-Thắng trong một thực tế tương thuộc đều là điều thứ tốt, và nó sẽ ảnh hưởng đến mối quan hệ lâu dài. Cái giá cho sự tác động đó cần được cân nhắc cẩn thận. Nếu bạn không thể đạt được một thực tế Thắng-Thắng, tốt hơn hết là bạn nên đi đến phương pháp Không Giao Dịch.

3.6 Các bài học rút ra

Các bài học Thắng-Thắng từ một công ty nhu liệu

Định nghĩa các đòi hỏi là một tiến trình phức tạp và khó khăn, và các khuyết điểm trong tiến trình thường dẫn đến những sự thất bại dự án đầy tốn kém. Không hề có một tập hợp các đòi hỏi rõ ràng và hoàn chỉnh đang nằm chờ được khám phá trong sự phát triển hệ thống. Những người chung phần (stakeholder) khác nhau–người sử dụng, khách hàng, các nhà quản trị, lĩnh vực các nhà chuyên môn và các nhà phát triển–tham gia vào dự án với các mong đợi và hứng thú khác nhau. Các đòi hỏi xuất hiện trong một tiến trình thương lượng liên ngành, tương tác, và hợp tác cao mà nó bao gồm những người chung phần không đồng nhất.

Phương pháp Thắng-Thắng đã được nghiên cứu mới đây tại Trung tâm Kỹ thuật Nhu liệu thuộc Trường Đại Học Nam California (Boehm,1998) đòi hỏi phải có những người chung phần thành công và sắc bén của một hệ thống mà họ tham gia trong một tiến trình thương lượng để họ có thể cùng đạt đến sự thoả mãn lẫn nhau hay phương pháp Thắng-Thắng trong các nhu cầu.

Các phương pháp hỗ trợ nhóm là những điều khó đạt đến nhất, và kỹ thuật công nghệ thay đổi nhanh chóng trong các hệ thống tương tác đã được phân phối là một thách thức quan trọng nhất. Điều này phần lớn là do tính chất mới lạ trong lĩnh vực và do sự xa lạ của hầu hết những nhà phát triển phần mềm với hiện tượng các động lực nhóm. Tuy nhiên, một thách thức còn lớn hơn đó là tạo ra một hệ thống làm việc hiệu quả với những người từ các bối cảnh khác nhau, trong những nơi khác nhau và thường tại các thời điểm khác nhau. Đặc biệt, công nghệ hợp tác mà nó hỗ trợ cho sự thương lượng cần phải đối diện với tính không đồng nhất của người chung phần.

Hệ thống nhóm Thắng-Thắng–được tiến triển trãi bốn thế hệ–cho phép và hỗ trợ sự hợp tác và tham gia của người chung phần không đồng nhất. Mỗi thế hệ phản ảnh một sự gia tăng kiến thức của chúng ta về những gì cần thiết để các hoạt động của nhóm Thắng-Thắng thành công và sự hỗ trợ công nghệ. Dưới đây là một bài học quan trọng được rút ra từ trong một nhóm trong suốt quá trình phát triển phương pháp Thắng-Thắng.

Phương pháp Thắng-Thắng tổng quát tiến triển nhiều hoặc ít cách độc lập như là một phương pháp quản trị-dự án, mối liên hệ giữa cá nhân với nhau, và sự thành công của quản trị. Chúng ta thường định nghĩa nó như là một “tập hợp các nguyên tắc, các thói quen, và các công cụ, mà chúng cho phép một tập hợp các người chung phần tương thuộc nhau tìm ra một tập hợp các cam kết chung vừa lòng lẫn nhau (Thắng-Thắng).” Những người chung phần tương thuộc nhau có thể là những con người và cũng có thể là các tổ chức. Những sự cam kết chung của họ có thể liên hệ đến những đòi hỏi thông tin hệ thống nói riêng (sự tập trung chính của hệ thống nhóm Thắng-Thắng) hoặc có thể bao gồm hầu hết những mối liên hệ tiếp diễn trong cuộc sống và công việc.

Sự vừa lòng lẫn nhau nhìn chung có nghĩa rằng người ta có thể không có được mọi thứ họ muốn nhưng có thể được bảo đảm một cách hợp ý sẽ có được những gì mà họ thoả thuận. Những cam kết chung không chỉ là những sự ý định tốt mà còn là những điều kiện được xác định cẩn thận. Nếu một người nào đó có một sự cam kết có điều kiện, thì người ấy phải làm cho nó rõ ràng để đảm bảo tất cả những người chung phần hiểu được rằng điều kiện là một phần của bảng thoả thuận.

Thắng-Thua không hiệu quả

Trong sự thương lượng các đòi hỏi, không một ai muốn kết quả Thua-Thua. Thắng-Thua có vẻ như hấp dẫn đối với một bên chắc chắn sẽ thắng, nhưng nó luôn luôn dẫn đến tình huống Thua-Thua. Bảng 3.2 cho thấy ba mô hình Thắng-Thua cổ điển giữa ba hệ thống chính những người chung phần –các chuyên viên thiết kế, khách hàng, và người sử dụng–mà trong đó kết quả của người thua luôn biến hai “người thắng” thành ra người thua.

BẢNG 3.2: Những mô hình Thắng-Thua thường thấy

Như bảng trên cho thấy, làm ra một sản phẩm cách nhanh chóng và tuỳ tiện có thể là chiến thắng với chi phí thấp, trong một chu kỳ ngắn đối với nhà thiết kế phần mềm (hoặc nhu liệu) và khách hàng, nhưng người sử dụng (và người bảo trì) sẽ thua trong thời gian về sau. Thêm vào đó, sự gia tăng tiếng la ó phản đối bên lề đối với một sản phẩm phần mềm trong một hợp đồng với giá sản xuất cộng với tiền lãi vừa phải có lẽ là một chiến thắng đối với nhà thiết kế và người sử dụng nhưng nó lại là cái thua đối với khách hàng. Cuối cùng, “cái giá cuối cùng và tốt nhất” trong những cuộc chiến đấu giá mà khách hàng và người sử dụng đặt lên cuộc cạnh tranh của các nhà thiết kế nhìn chung dẫn đến sự cố gắng chiến thắng ép giá, điều này đặt để nhà thiết kế được chọn trong một thế thua.

Tuy nhiên, không một ai thật sự thắng trong những tình huống này. Những sản phẩm chớp nhoáng và tuỳ tiện phá huỷ danh tiếng của nhà thiết kế và cần phải được tái thực hiện–chắc chắn sẽ là một cái giá cao hơn đối với khách hàng. Những tiếng la ó phản đối hoặc biến mất hoặc (tồi tệ hơn) ùa đến các năng xuất sản phẩm thiết yếu vì ngân sách của khách hàng bị cạn kiệt. Những cố gắng ép giá không tương xứng sẽ chuyển thành  những sản phẩm không tương xứng, mà nó sẽ gây ra sự tăng giá cho khách hàng và người sử dụng sẽ trì hoãn tìm kiếm sự tương xứng.

3.7 Lãnh đạo trong những sự hỗn loạn và khủng hoảng

Lãnh đạo là một việc đòi hỏi phải tinh tế. Nó là sự kết hợp không chỉ tất cả những đặc tính của những nhà lãnh đạo thành công mà còn là trong một số tình huống khủng hoảng và khó khăn, bình tĩnh, tự tin, và cảm thông sẽ khiến những người theo bạn cảm thấy hạnh phúc và vui vẻ đi theo. Những sự khủng hoảng lớn thường tạo ra những nhà lãnh đạo vĩ đại, và như trường hợp của Hoa Kỳ trong những sự kiện sáng ngày 11 tháng 9 (năm 2001). Các nhà lãnh đạo hàng đầu thông hiểu vấn đề theo bản năng. Cựu Thị trưởng thành phố New York đã chứng tỏ mình giữa những nhà lãnh đạo vĩ đại với đầy đủ các trách nhiệm trong suốt thảm kịch ngày 11 tháng 9, một thảm hoạ tồi tệ nhất trong lịch sử thành phố New York hay của quốc gia.

Hoa Kỳ – Trích theo nguồn The Star-Ledger (ngày 12 tháng 9 năm 2001), sáng Thứ Ba ngày 11 tháng 9 năm 2001 ba chiếc máy bay phản lực chuyên chở hành khách với đầy ứ nhiên liệu, đã bị cưỡng đoạt bằng dao sau khi cất cánh từ các phi trường ở Newark, Boston và thủ đô Washington, rồi bay đến các mục tiêu của chúng: Trung tâm Thương mại Thế giới ở thành phố New York, Lầu Năm Góc ở thành phố Pentagon. Thành phố New York là mối liên hệ tài chính và thông tin của thế giới, một mạng lưới giao thông trung tâm đầu não đối với toàn bộ phía bắc, và là một biểu tượng tự hào về kinh tế của Hoa Kỳ, là nghệ thuật quảng cáo kiến trúc và là một sáng tác mỹ thuật.

Chiếc máy bay đầu tiên, American Airlines Flight 11, từ Boston hướng về Los Angeles, đã tấn công vào tầng thứ 110 của Trung tâm Thương mại Thế giới lúc 8:45 sáng. Nó đâm vào toà cao ốc phía Bắc, nơi có khoảng 10,000 nhân viên văn phòng đang làm việc như mọi ngày và nổ bùng lên trong ngọn lửa. Những người trong toà nhà đã cố gắng trốn thoát—và dường như ít nhất một nữa đã làm được điều này cách phi thường. Số còn lại đã bị mắc kẹt. Trên đường phố và những toà nhà xung quanh, người ta nhìn xem trong nỗi khiếp sợ và cảm thấy như trái đất rung chuyển. Các ống kính của các kênh truyền hình mở lên, chiếu trực tiếp hình ảnh kinh khủng cho thế giới.

Lúc 9:03 sáng, chuyến bay 175 của hãng hàng không United, cũng từ Boston bay hướng về Los Angeles, đâm xoáy vào toà cao ốc phía Nam, xé toạc nó ra hoàn toàn và nổ tung lên. Khi nỗi lo sợ nhắm vào chúng ta thì không ai có thể chống lại được. Trái tim của nước Mỹ ngừng đập, và lá phổi của chúng ta như ngừng thở. Hàng ngàn người ào ra khỏi khu liên hợp của Trung tâm Thương mại Thế giới—toà nhà cao thứ ba trên thế giới, với sáu toà nhà cho 50,000 nhân viên văn phòng, 200,000 công nhân, người đi mua sắm và du lịch. Một số bỏ chạy vào đường xe điện ngầm đã bị đóng sau sự tấn công và phải quay trở lại. Một số khác thì ở lại trên đường, ẩn trốn với một khoảng cách mà họ cho là an toàn vì thế họ có thể phủi cho sạch đầu mình và ước định điều này tồi tệ như thế nào. Nó còn tồi tệ hơn những gì một người có thể tưởng tượng ra.

Đúng vào lúc 9:17 sáng, giới chính quyền đóng cửa tất cả ba phi trường ở New York. Vào lúc 9:21 sáng, Cơ quan Hải quan đóng cửa tất cả các cây cầu và đường hầm. Hệ thống tàu xe của thành phố bị tê liệt hoàn toàn. Điện thoại không hoạt động, giao thông tắc nghẽn và điện thoại cá nhân cũng tắc nghẽn. Lúc 9:30, Sở Mậu dịch và sở Chứng khoán được di tản. Một phút sau đó, Tổng thống Bush, đang đi thăm tại Sarasota, bang Florida, đã gọi sự đâm sầm của các phi cơ là “một cuộc tấn công khủng bố rõ ràng”. Nhưng chúng vẫn chưa dừng lại. Lúc 9:40 sáng, chiếc máy bay thứ ba, chuyến bay 77 của hãng hàng không American, hướng về Los Angeles từ phi trường Dulles, thủ đô Washington, đâm vào góc phía bắc của Lầu Năm Góc, làm chết khoảng 190 nhân viên và binh lính.

Lúc 9:50 sáng, Toà nhà phía Nam của Trung tâm Thương mại Thế giới, với vết rạch nhỏ bởi chiếc máy bay phản lực chuyên chở hành khách và lửa từ bên trong thùng nhiên liệu của chiếc máy bay, bị sụp đổ. 9:58 sáng, chuyến bay 93 của hãng United, chiếc máy bay loại 757 bị cướp khỏi đường bay từ Newark hướng về San Francisco, đâm xuống Shanksville, PA., làm cháy chiếc phi cơ trên mặt đất. Chính quyền sau đấy nói rằng có lẽ nó đã bị bức ép một cách vội vàng bởi những hành khách biết được những gì bọn không tặc định làm và kiên quyết dù hy sinh chính mình để ngăn ngừa nỗi kinh hoàng thêm nữa.

Đến 10:29 sáng, toà nhà còn lại của Trung tâm Thương mại Thế giới, toà nhà bị tấn công đầu tiên, đổ ập xuống bên cạnh chiếc kia. Ở New York, Thị trưởng Rudolph Giuliani đã gánh trách nhiệm, thay đổi chính mình từ một nhà chính trị thành một chính khách. Ông lấp đầy khoảng trống trong lòng người dân với sự hiện diện khắp nơi của mình, mặc dầu vẫn là con nguời quyền uy. Ông bảo mọi người hãy bình tĩnh và ở trong nhà trong những ngày đến, di tản khỏi vùng tai hoạ. Chương trình Ti-vi truyền hình trực tiếp suốt ngày đêm đưa tin về những sự kiện tiếp diễn trong năm ngày liền. Hàng ngàn người dân sử dụng điện thoại để hỏi thăm tin tức về bạn bè và những người thân của mình. Lính chữa cháy và những công nhân cứu hộ khác nỗ lực thâu đêm để dọn dẹp khu Mã-nhật-tân Hạ (Lower Manhattan) từ những mảnh vụn và đào bới lên bất kỳ người nào bị mắc kẹt bên trong đống đổ nát. “Lần cuối cùng nước Mỹ bị tấn công theo cách này là khi nào?” đài ABC phỏng vấn Peter Jennings. Ông trả lời: “Tại Trân Châu cảng, năm 1941”. (The Star-Ledger, ngày 12 tháng 9 năm 2001).

Trong suốt quá trình xảy ra sự kiện, Thị trưởng Rudolph Giuliani dường như có mặt ở mọi nơi, từ những vùng đất thấp nhất với những nhân viên cứu hộ đến những sự xuất hiện hữu ích trước công chúng, tại đó ông tiếp nhận mọi câu hỏi và đưa ra câu trả lời cho dân chúng. Ông không bao giờ vượt quá những gì ông biết là dữ kiện thực tế. Điều này cho thấy ông là một nhà lãnh đạo giỏi. Ông bình tĩnh tập trung vào những nhiệm vụ trước mắt. Phong cách làm yên lòng người giống như Tướng Churchill của ông lan rộng đến mọi người. Thị trưởng Thành phố New York và Thống đốc George Pataki truyền thông cho mọi người cảm giác vô giá rằng tại New York, thành phố đang ở trong tay của những người tài ba. Bản chất của sự lãnh đạo như nó vốn có luôn là: khải tượng và sự hiện diện. Nước Mỹ được may mắn khi ở dưới sự lãnh đạo của những con người như vậy. Nhìn chung, chúng ta luôn cần những nhà lãnh đạo tài ba, đặt biệt trong những lúc khó khăn. Sứ đồ Phao-lô đã viết trong thư gởi các tín đồ tại Hội thánh Cô-rinh-tô:

“Chúng tôi bị ép đủ cách, nhưng không đến cùng, bị túng thế, nhưng không ngã lòng, bị bắt bớ, nhưng không đến bỏ; bị đánh đập nhưng không đến chết mất.”

2 Cô-rinh-tô 4:8-9

Sự kiện 11 tháng 9 khiến các nhân viên quản lý, các nhà quản trị, các nhà giám sát và những người đứng đầu khác cân nhắc lại toàn bộ vấn đề, các thách thức và thắc mắc—không chỉ về cách dẫn dắt một tổ chức trải qua một cuộc khủng hoảng hay một thảm họa, nhưng còn là cách đối xử với con người trong cấp độ con người và tình cảm. Đây không phải là điều mặc nhiên. Các lời ngợi khen Thị trưởng Mayor Guiliani vang lên không ngớt vì cách ông lãnh đạo sau thảm hoạ Trung tâm Thương mại Thế giới. Nhưng là những bài học mà chúng ta có thể học được từ ông và những người vượt lên từ những trường hợp không thể tưởng tượng được qua những kỹ năng và những phẩm chất lãnh đạo quan trọng.

Phản Tỉnh/Chương 3

1.        Có phải thà rằng chúng ta tìm ra một giải pháp đơn giản hơn là một giải pháp phức tạp?

2.        Hãy kể cụ thể một mục đích chuyên môn hiện nay của bạn. Điều gì bạn thật sự muốn đạt được trong cuộc đời của mình?

3.        Hãy thảo luận mục đích của bạn trong hội thánh địa phương bạn. Bạn sẽ đạt được mục đích của mình như thế nào?